Les Acteurs et Alliances des Futures Autoroutes de l'Information

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On peut imaginer qu'à terme quelques groupes proposeront chacun une offre globale (couvrant le téléphone, la télévision par câble, l'accès à Internet, de nombreux services en ligne, etc.), et ce à la fois pour le grand public et pour les entreprises (deux marchés différents toutefois). Etant donnée la diversité des secteurs économiques concernés, il est impossible qu'une seule compagnie, aussi puissante soit elle, soit en mesure d'offrir seule une offre complète.

C'est pour cette raison que l'on est en train d'assister à des alliances entre des compagnies provenant de secteurs différents. Mais il ne faut pas regarder une compagnie par son secteur d'activité mais par les ressources qu'elle peut fournir. Que peut-elle apporter pour mettre en place une offre globale? Il existe en effet plusieurs besoins:

• fournir l'architecture télécom: architecture de base, un réseau puissant et étendu est très important pour pouvoir fournir les débits nécessaires,
• fournir le contenu: que ce soit des chaînes de télévision ou des services interactifs, c'est le contenu que l'on vend au client,
• fournir les clients: si l'informatique et les télécoms représentent le lien physique entre le client et le contenu, encore faut-il attirer le client pour qu'il désire se "connecter" au contenu. C'est ce que peuvent fournir les compagnies qui sont en contact direct avec le client final,
• fournir une solution de paiement électronique: finalement, il est important à la fois de faciliter la vie du client désirant acheter en ligne et de le rassurer.

Il existe de nombreuses compagnies qui peuvent apporter des briques: les opérateurs télécom peuvent apporter bien évidemment l'architecture télécom, mais également les câblo-opérateurs et les opérateurs du satellite. De même, de nombreuses compagnies de secteurs très différents sont en mesure d'apporter leur clientèle.

Fusions en pagaille

Comme dans tous les secteurs de l'industrie, il ne se passe pas un mois sans qu'une nouvelle fusion/acquisition ne soit annoncée. Les raisons de ces fusions à répétitions sont multiples:

• c'est la manière la plus rapide de grossir ou d'acquérir des ressources: lorsqu'un marché est à conquérir, la rapidité est primordiale. Le rachat permet de gagner un temps considérable. C'est par le biais d'acquisitions successives que WorldCom est devenu le géant qu'il est aujourd'hui. Le rachat le plus spectaculaire de WorldCom a sans doute été de s'offrir son concurrent MCI, possédant un chiffre d'affaire pourtant nettement supérieur au sien,
• cela permet d'atteindre une masse critique,
• cela permet de réaliser des économies d'échelle.

Mais lorsque deux compagnies fusionnent, 1+1 ne fait pas toujours 2. Cela peut faire plus que 2, mais cela peut également faire moins. Et plus la compagnie rachetée est grosse, plus la fusion est difficile. En effet:

• si la valeur d'une petite compagnie tient principalement dans ses ressources (personnel, technologies, licences), elle développe avec sa croissance des processus métiers qui constituent au bout d'un moment sa principale valeur. Sachant que l'on rachète toujours une entreprise à un prix supérieur à celui du marché, Wall Street demande après une F/A un retour sur investissement conséquent (traduisez: 1+1 doit faire bien plus que 2). Il est alors tentant de vouloir réaliser des économies d'échelle, et de fusionner les processus métier des deux compagnies à tout prix. Même si cela détruit une partie de la valeur de l'entreprise rachetée,
• s'ajoute à cela des problèmes d'incompatibilité de culture (là encore, plus une entreprise est grosse, plus elle possède une forte culture),
• enfin, un autre facteur est celui des marges auxquelles les deux entreprises sont habituées. En effet, les managers de l'entreprise aux marges les plus larges ont souvent du mal s'adapter aux marges plus faibles de l'autre entreprise.

Un exemple de fusion douloureuse a été le rachat de Digital par Compaq. En rachetant DEC, le constructeur de PC pensait acquérir une expertise et une technologie en matière de services et de serveurs haut de gamme. Mais en imposant sa culture et ses méthodes de travail sans trop se soucier s'ils étaient applicables dans le cas de Digital, il a tout simplement détruit une partie de la valeur de ce dernier. En piétinant la culture DEC (très peu d'ex-Digital se sont trouvés à un haut poste de responsabilité chez Compaq), il a créé une hémorragie de compétences Digital. A noter qu'un rachat de Compaq par DEC n'aurait sans doute pas été plus glorieux. Les managers de Digital auraient eu en effet beaucoup de mal à s'adapter aux faibles marges offertes par les PC.

Dans certains cas, 1+1 peut même faire moins que 1. Tel a été le cas du rachat de l'éditeur de traitement de texte WordPerfect par Novell. En imposant de force sa culture, Novell a tué une partie de son acquisition. Combiné au fait que le concurrent de WordPerfect n'est autre que Microsoft, le traitement de texte racheté par Novell n'a pas eu l'envolée espérée. Le rachat fut un tel fiasco que Novell a fini par revendre WordPerfect à l'éditeur canadien Corel pour une bouchée de pain. Alors que WordPerfect était sensé apporter un atout à Novell, il lui a en fait fait perdre de l'argent.

Mais toutes les fusions/acquisitions ne sont pas que des désastres, et il faut garder à l'esprit que les fusions qui ont le plus marqué les esprits ont été les fiascos. Des compagnies telles que Cisco ou WorldCom, par exemple, ont su intégrer à leur culture le processus de F/A, et ont effectué rachat après rachat. Tous deux profitent de leur très forte capitalisation boursière, ce qui leur permet d'acheter facilement des compagnies par échange d'action.

Acteurs & Alliances: pas si faciles à cerner

Tout le monde aiguise déjà ses couteaux pour se tailler une part du futur gâteau. Car dans la bagarre, il est évident qu'il y aura des victimes. Et une manière de se trouver une place au soleil est de s'allier avec des acteurs d'un autre secteur.

S'il est relativement facile de localiser les acteurs, il est beaucoup plus délicat de pouvoir discerner les alliances. En effet, tout le monde fait affaire avec tout le monde. Ainsi, Microsoft fait des affaires avec AT&T mais également avec British Telecom, BT étant un partenaire ... d'Oracle! Au moment où beaucoup de monde devra choisir son camp, on n'est pas sûr que toutes les alliances puissent être conservées.

Un autre fait compliquant le tout est l'usage très fréquent du vaporware. Cette technique, très prisée dans le milieu de l'informatique, consiste à lancer une annonce longtemps avant d'avoir de solution encore disponible. Le but est de maintenir le public en haleine pour éviter qu'il aille voir un concurrent ayant lui une solution déjà opérationnelle. Ainsi, on assiste à plus d'annonces que de faits concrets.

Alliances verticales et horizontales

En plus des traditionnelles batailles au niveau horizontal (la concurrence entre acteurs d'un même secteur), on observe également une bataille au niveau vertical (un bras de fer entre les acteurs des différents secteurs). Le but de cette dernière est d'importance majeure: savoir qui mènera la danse.

Dans le monde de la micro-informatique, c'est le marché du système d'exploitation qui dicte ses lois. Le but n'est pas d'être compatible avec telle ou telle machine mais d'être compatible avec tel ou tel système (en l'occurrence, Windows). Pour les futures Autoroutes de l'Information, le but va être de savoir quel secteur va imposer ses règles aux autres, comme par exemple qui va prendre quel pourcentage sur les ventes en ligne, ou quel secteur va apporter le plus de clients. En fait, tout dépendra de l'attitude du client. Recherchera-t-il l'offre globale proposant les débits les plus élevés (autrement dit le meilleur opérateur télécom), recherchera-t-il le plus de choix possibles, comme les films ou les chaînes de sport disponibles (c'est-à-dire le meilleur contenu), ou va-t-il tout simplement choisir l'offre d'une compagnie qui aura su le fidéliser (à savoir le meilleur contenant/portail)? En fait, les rapports de forces peuvent changer au sein d'un même secteur économique. Dans la bataille qui oppose le contenu au contenant, un film comme le dernier Star War possède un rapport de force indéniablement favorable face aux salles de cinéma. A contrario, dans le cas d'un film plus modeste, ce sont des groupes comme Gaumont ou UGC qui sont plus à même d'imposer leurs conditions. De plus, le comportement du consommateur va changer au fur et à mesure que la technologie et les mentalités évoluent (c'est d'ailleurs ce qui s'est passé sur le marché du PC, lire évolution du secteur leader).

Ainsi, l'importance des opérateurs télécoms ne pourra aller à terme qu'en décroissant. Si dans un premier temps l'offre globale qui fournira le réseau le plus étendu et le plus puissant aura un avantage majeurs sur les offres concurrentes, cet avantage ne pourra aller qu'en diminuant au fur et à mesure que la technologie permettra de relier de plus en plus facilement la planète.

L'importance du secteur du contenu dépendra de la solidarité de celui-ci. Par exemple, si tous les gros studios de films et de séries télévisées s'allient pour offrir un abonnement unique à leurs abonnés, ils seront beaucoup plus en mesure d'imposer leurs conditions aux acteurs du contenant, voire de les court-circuiter pour faire affaire directement avec les clients.

Le commerce électronique, quant à lui, reste en marge des autres secteurs et est cantonné à une poignée de compagnies spécialisées. La bataille se passera plus entre organismes de cartes de crédit et organismes banquiers.

Finalement, l'informatique n'aura que peu de chance d'avoir un poids significatif sur quelque plan que ce soit. En effet, il y aura toujours un nouvel éditeur de logiciels pour proposer sa solution dédiée aux Autoroutes de l'Information. Par exemple, Microsoft a été voir Visa pour lui proposer un partenariat, sa solution de commerce électronique sous le bras. Visa a décliné l'offre de Bill Gates (qui demandait un pourcentage sur les ventes effectuées sur le Web) et a préféré s'associer avec son rival MasterCard pour créer le standard SET (Secure Electronic Transaction), gardant ainsi un contrôle sur les transactions sur le Web.

En règle générale, moins un secteur donné comprend d'acteurs, plus il est en position de force pour négocier face aux autres secteurs. Le fait qu'il soit difficile pour un nouveau venu de proposer dans un secteur donné une solution crédible est un atout majeur. En effet, une start-up sera prête à beaucoup de sacrifices pour se faire un nom et coiffer sur le poteau les géants établis.